Franco Samoggia

CONVERSAZIONE SULLA SMA CON IL SENATORE LUCIANO BAUSI

FIORENTINO DI VIA DELLA MOSCA

Un bel giorno del 1995, dopo 11 anni dalla mia uscita dalla SMA, feci una visita a villa San Martino per cercare delle foto per il libro che stavo scrivendo su Nello Carrara. Fu l’occasione per ricominciare a parlare della mia vita alla SMA e scelsi, come interlocutore, un caro amico, Luciano Bausi Senatore e già Sindaco di Firenze.

Ho utilizzato gli appunti di quel colloquio, avvenuto poco prima della sua scomparsa, che credo possa costituire la prima tessera del mosaico complessivo dell’attività da me svolta alla S.M.A.

Questo, più che un colloquio con Luciano Bausi è un mio monologo, avvenuto a casa mia in San Matteo in Arcetri domenica 22 gennaio del 1995, a continuazione di una conversazione avviata in automobile durante il ritorno da una lunga vacanza in Bretagna con lui.

Luciano Bausi

F.(Franco). – Ti ho detto che recentemente sono tornato negli uffici della S.M.A. in via del Ferrone.

Una grande emozione. Un forte impatto per la desolazione che vi ho trovato e una certa commozione in tutti quelli che ho incontrato.

L.(Luciano). – Quanto tempo è passato...

F. – Più di 10 anni, quasi 11; è mia norma non disturbare il “manovratore” che subentra.

Certo la mia storia con la S.M.A. è stata veramente eccezionale. Sai, accennandone qualche volta con persone che mi erano vicine allora e con le quali ho mantenuto rapporti di buona amicizia e rileggendo e meditando sugli appunti scritti in concomitanza dei fatti, sono riuscito, mi sembra, a decantare gli eventi filtrandoli e depurandoli dalle componenti troppo emotive e sono pervenuto ad una narrazione degli accadimenti che mi sembra rappresenti abbastanza bene la realtà.

Presentazione in palazzo Vecchio del libro “Luciano Bausi”

Si riconoscono da destra: Lelio Lagorio, Beppe Matulli, Gianni Conti e l’Autore

L. – Oggi non ho impegni, abbiamo tutto il pomeriggio, se ne può parlare un po’; la cosa mi incuriosisce dato che da quando uscisti non ti ho più sentito parlare di S.M.A.

F. – Certamente. Oggi però ti racconterò solo gli inizi e la fine del percorso, poi vedremo, un altro giorno, di parlare del resto.

Iniziamo con questa premessa: quando sono arrivato nel 1973, la S.M.A. era una società dove l’amministrazione, ad esser teneri, era al livello della minima espressione, la finanza era un fatto personale del Presidente Fernandes, per la gestione niente programmazione, si navigava a vista, niente controlli di andamento, ogni decisione calava dall’alto e amen. Al contrario, per quanto riguardava gli aspetti tecnici e scientifici, la società era fatta da gente molto in gamba.

C’erano uomini come Piattelli che era un “Archimede Pitagorico” molto positivo nella ricerca e nelle innovazioni, come Bertini che era un logico poderoso e razionale con un carattere ferreo, proprio dell’organizzatore, insomma in gamba, di quelli che ci vogliono in ogni azienda, come Corsello, all’inizio non ancora dipendente ma un uomo di mercato e commerciale eccezionale, con una grande conoscenza del cliente italiano e delle sue esigenze e con lunga esperienza di comportamento del mercato della Difesa, e così come loro tre, tutte le altre persone molto brave e preparate a tutti i livelli della gerarchia. Un po’ ombrosi tutti, come cavalli di razza, come primedonne.

Tutti furono generosi con me di consigli e di supporti fin dal periodo del mio inserimento, nella fase di apprendimento delle tipicità aziendali e durante i primi passi della gestione e anche in seguito, nella generalità dei casi e delle situazioni.

Anche fra i “cosiddetti” operai c’erano delle persone eccezionali di elevata preparazione e alta qualità tecnica e di buonissima volontà.

C’era ancora in azienda, il senso della sacralità del lavoro che nella nostra Toscana ci ha pervaso tutti e ci pervade da secoli anche per le nostre antiche tradizioni, dal contadino all’artigiano, al mercante.

Sembravano però tutti dei cani sciolti e riuscivano a sopravvivere per il fatto di essere legati da un fortissimo spirito di corpo aziendale che si trascinavano dietro sotto la guida entusiastica del professor Carrara e per molti anche da una sorta di amore-odio nei confronti del grande capo, il professor Fernandes, che aveva delle doti imprenditoriali indubitabili ma, altrettanto indubitabilmente, anche le tipicità del padrone.

In più, c’era la novità del recente ingresso di un gruppo di nuovi azionisti, alcuni dei quali appartenenti a famiglie e istituzioni note, che aveva creato un clima di tensione e di positiva aspettativa. Si percepiva “l’attesa” in maniera quasi palpabile.

Con queste premesse non è difficile immaginare che cosa sia accaduto in seguito all’entrata di un amministratore delegato e direttore generale di 42 anni con alle spalle 24 anni di articolata e varia esperienza aziendale: dai week-end di manovalanza alla SISAL per 4 anni di seguito, agli 8 anni di gavetta dura in una importante società come la Società Metallurgica Italiana, ricoprendo quasi tutte le posizioni aziendali e svolgendo tutti i “mestieri” che ci possono essere in una grande società. Dai 5 anni nel Gruppo Mediobanca, in una partecipata che effettuava analisi aziendali e prestava supporto di consulenza organizzativa e direzionale a decine e decine di società, e contemporaneamente partecipando a corsi permanenti e seminari di formazione sullo stato dell’arte delle tecniche gestionali.

Ho operato nei settori più disparati, da aziende tessili a fonderie, da industrie meccaniche di precisione a società di servizi e finanziarie, per arrivare anche ad effettuare una consulenza sul trattamento delle informazioni alla Direzione generale della Banca d’Italia a Roma interfacciandosi con i massimi livelli dell’Istituto. Tutto questo, raccogliendo ed elaborando dati e informazioni, verificando metodi e procedimenti, dando suggerimenti e supporti al top management delle società assistite.

In quel quinquennio avevo accanto specialisti all’avanguardia assoluta nelle discipline più nuove, come ad esempio quello che atteneva alle analisi di mercato. Erano gli anni in cui, per la prima volta in Italia, si fecero le prime ricerche motivazionali utilizzando psicologi, tecniche e metodiche innovative di studio delle ragioni di acquisto, assolutamente rivoluzionarie rispetto al passato, con l’aiuto dei massimi esperti italiani del settore. Sempre nell’area della psicologia applicata, si elaborarono e si sperimentarono i Thematic Apperception Test, TAT per la valutazione delle persone da assumere. Test che arrivavano a noi per la prima volta dagli Stati Uniti e non erano ancora stati tarati sulla cultura e la preparazione dei manager europei e noi che li importammo li tarammo su noi stessi.

Dagli Stati Uniti, tramite un accordo di collaborazione con una delle più importanti società di revisione e consulenza, la Touche, Ross, Bayley & Smart, veniva importato know how di tutte le più innovative tecniche di amministrazione, programmazione e controllo di gestione, allora esistenti.

Avevo partecipato ai primi corsi di Ricerca Operativa tenuti in Italia, una metodica fino ad allora pressoché sconosciuta da noi e i cui testi venivano dall’America. In quel periodo avevo anche partecipato con un gruppo di esperti alla traduzione del libro di Henry Fayol, Organizzazione industriale e generale, pilastro fondamentale della filosofia dell’organizzazione generale in contrapposizione e integrazione con le teorie organizzative del “lavoro in serie” di Frederick Winslow Taylor.

Una folata di vento assolutamente nuova in quei giorni in Italia.

Dopo questi 5 anni ero nel 1963 a Napoli a dirigere una “baracca” con 3500 dipendenti dove uno la mattina si alzava e si chiedeva: “quale è il problema che vorrei affrontare oggi?”. A Napoli con due stabilimenti al lato del carcere di Poggioreale (il cappellano di fabbrica era anche il cappellano delle carceri), uno stabilimento di 800 persone nel paese con l’indice di criminalità più alto d’Italia, condotto con il tipo di gente che potevi trovare lì, un quarto stabilimento nella piana di Nocera Inferiore e un quinto a Fratte di Salerno...

L. – Erano 3500 dipendenti?

F. – Erano 3500 e fummo costretti a ridurli drammaticamente a 2500, in anni nei quali non era facile compiere queste operazioni in nessuna regione italiana e lì dove eravamo noi, ancora più difficile che altrove.

Quando ero arrivato a Napoli per la prima volta, a far consulenza, non avevo ancora 30 anni. Per la fortuna di tutti, quando fui inserito nella struttura, mi capitò un capo eccezionale che mi aveva scelto e richiesto, un amministratore delegato con una lunga esperienza gestionale in campo tessile cotoniero, che aveva lavorato molti anni nel Gruppo Riva e alla De Angeli Frua. Questo capo fu per me oltre che di aiuto, di grande esempio e stimolo per imparare a guidare una “barca” di quelle dimensioni e di quella complessità, come potrebbe essere per gli allievi della Accademia Navale una campagna di addestramento sulla nave scuola Amerigo Vespucci. Le Manifatture Cotoniere Meridionali furono la mia Vespucci, una campagna di istruzione durata 5 anni.

E da lì, finito quasi un quinquennio, per non sottostare alle sopravvenienti pressioni politiche, decisi da allora di lavorare in aziende private e scelsi la società che era considerata a quel momento, siamo nel 1967, all’avanguardia assoluta in Italia in termini di organizzazione e di gestione aziendale: il Gruppo Bassetti. Dove c’erano in atto delle tecniche di gestione e direzione uniche in Italia. Di relazioni interne, cioè dei rapporti col personale, non si parlava ancora e la figura di direttore o capo del personale non esisteva. C’era in tutto il Gruppo una sola persona che aveva la qualifica di direttore delle relazioni interne, Aimone Balbo di Vinadio, un cocktail fra nobile, manager, comunista e deputato e ormai scomparso, che faceva lezione a tutti i livelli su come bisognava gestire il personale ma non interferiva mai sull’azione dei capi operativi.

Nel gruppo lavoravano circa 7000 persone, ma nell’area che mi riguardava erano poco più di 1000.

L. – Quando accadde questo passaggio?

F. – Nel 1967 e nel Gruppo Bassetti ci rimasi dal 1967 al 1973 con strascichi fino al 1977, e pensa, in un periodo così difficile della nostra storia industriale, all’interno delle aziende di cui mi occupavo non ci furono mai problemi significativi di agitazioni sindacali. Non solo, in alcuni casi fummo costretti a spingere noi, i dipendenti di qualche unità particolarmente sotto la lente dei sindacati, a non venire in azienda nei giorni di sciopero generale. Non lo volevano fare: “perché dovremmo fare sciopero se abbiamo già tutto quello che gli altri stanno chiedendo ed anzi qualcosa di più; quelli ancora non hanno neppure capito che cosa dovrebbero chiedere...”.

L. – Perché la struttura funzionava?... “Non solo, perché quelli avevano più soldi ...”.

F. – Perché l’organizzazione nel suo complesso e nelle sue varie componenti funzionava. Sai, oggi è più facile dirlo, almeno per qualcuno, che se da un lato alcune azioni violente e dirompenti dei sindacati dei lavoratori furono gravi ed ebbero perniciosissimi esiti, le impostazioni contrattuali della Confindustria e delle relative Associazioni degli Industriali sono state una tragedia per l’Italia se non altrettanto grave, certamente assai rilevante. Sai io non ero certamente dalla parte dei sindacati dei lavoratori, istituzionalmente non potevo essere da quella parte.

L. – Questo è four di dubbio.

F. – Ero, o meglio, avrei dovuto essere dalla parte degli industriali. Le Associazioni Industriali, tutte le territoriali e anche quelle di categoria, erano in mano a della gente che era assolutamente inadeguata ai compiti che doveva svolgere e direi, a volte addirittura pericolosa. Ancor più del centro di Confindustria, erano pericolose le periferie, che inviavano elementi informativi inadeguati e applicavano col paraocchi le disposizioni che ricevevano dal centro. Si creò un ciclo negativo assurdo!

In questa situazione i Bassetti uscirono dalla loro Associazione!

Quando sono venuto a Firenze alla S.M.A., memore delle esperienze bassettiane, il primo discorso che ho fatto con il presidente della Associazione Industriali di allora, Ginolo Ginori Conti che era venuto a trovarmi, fu del tipo: “Guarda che io qui, può darsi che debba cambiare alcune cose che non saranno in linea con le direttive”. Devo dire però che non ebbi mai problemi da quel lato. In via Filodrammatici avevo capito anche cosa voleva dire understatement e come si doveva applicare questo concetto. Sempre bassi, sotto l’orizzonte. Così feci e così ho sempre fatto.

Il principio informatore base delle direttive di Confindustria in quel periodo era: “Pur di non cedere sulla normativa, date soldi”. Questa era la norma: “aumentiamo i salari, i minimi, i meriti, ma non cediamo sulla normativa”.

Ora la normativa cos’era: io arrivo alla S.M.A. Fermiamoci qui, e questo punto lo riprenderemo dopo il discorso che sto per fare.

Ricordiamoci: uscivo dal periodo Bassetti, con esperienza in campi per me nuovi come quello pubblicitario, con esperienza fortemente innovativa nel campo di strutture organizzative commerciali e di distribuzione studiate in aderenza alle esigenze dei prodotti e del mercato, maggiore e più raffinata esperienza nel campo della finanza e del controllo di gestione, esperienza di avanguardia nel campo della programmazione e delle strategie aziendali in generale.

Ero uno, ormai, che aveva una visione della gestione aziendale a 360° radicata e sperimentata, obiettivamente e non solo per merito mio. Ce l’avevo perché ero stato in mezzo a quel mondo con occhi aperti e a orecchie tese e avevo fatto le cose con le mie mani, pensato con la mia testa e acquisito queste conoscenze e queste esperienze dalle fonti vive, dalla realtà quotidiana.

Arrivo alla S.M.A. e ti trovo questo terreno in ebollizione, in fermento. Tutta gente vispa, piena di voglia di fare, di vincere, con tutta una serie di vincoli e di inibizioni di tipo tradizionale un po’ vecchiotti.

L. – Certo capisco e posso immaginare.

F. – C’era un padrone. Comandava solo lui. Bravissimo, ma solo lui decideva. Non c’era un organigramma di struttura nemmeno a morire. Ed io ho predisposto un organigramma e tanto per non sbagliare invece di dare un capo per ogni persona ce ne ho messi due. Successe il finimondo in positivo. A mia conoscenza in quel momento era l’unico organigramma in Italia fatto con quei criteri e funzionante. Criteri di superavanguardia. Era quello giusto, ci voleva proprio quella struttura che avevo scelto, specialmente in una società come S.M.A., così complessa e con tecnologie così specialistiche. Si chiamava “struttura matriciale” la versione che realizzammo consultandomi con Bertini era un po’ ibrida per adattarla alle esigenze, ma sempre d’avanguardia, anzi ancor più di avanguardia. Per quale ragione avrebbe dovuto esserci solo un Samoggia come capo in cima alla piramide da cui avrebbe dovuto partire un righino nero del comando, che scendeva dal vertice fino alla base, che andava a contatto con tutti, quando di tecniche e tecnologie radar il Samoggia non ne sapeva praticamente nulla.

L. – È vero, no non andava bene, non sarebbe andato bene.

F. – Sapeva tante altre cose il Samoggia ma di tecnica radar praticamente nulla e allora nell’organigramma c’era anche un righino rosso che dalla base arrivava in cima fino a Piattelli che di tecniche di gestione sapeva poco o nulla, ma di tecnica radar sapeva tutto.

E allora andai a spiegare a tutti che, contro ogni regola organizzativa diffusa fino ad allora che diceva che un uomo deve avere un solo capo, non era vero, non era vero che gli uomini non fossero abituati ad avere due capi, li hanno fin dalla nascita, il babbo e la mamma. Che quindi fin da bambini si è abituati a rispondere a due capi, e si sa perfettamente riconoscerli. Sapevamo quando e su cosa comandava l’uno e quando e su cosa comandava l’altro, e sapevamo a chi chiedere e che cosa, all’uno od all’altro.

L. – Avevi ragione!

F. – Ma era una cosa fuori dagli schemi usuali, all’avanguardia. Come ti ho detto si chiama struttura matriciale. È una struttura che in gergo organizzativo veniva definita dinamica. Ma non si usava, almeno a mia conoscenza, perché implicava una gestione complessa e livelli culturali dei dipendenti, rilevanti, ed io pensai che invece per la S.M.A. sarebbe stata perfetta. Gli uomini erano quelli giusti e la loro cultura anche. Bisognava avere fiducia. E in realtà funzionò e bene.

Un altro caso, immaginati la scena, dissi un giorno al consiglio di fabbrica che me lo chiedeva, io non ho controindicazioni a che vengano assunti dei parenti di dipendenti, certo non mi mettete marito e moglie in posti incompatibili, uno in cassa ed uno che fa il controllo della cassa, ma per il resto no problem. Per esempio se un papà ha una figlia e il papà è in montaggio e la figlia fa l’impiegata in amministrazione, per me va benissimo.

Siccome eravamo in espansione, cominciarono ad assumere alcune figlie di vecchi dipendenti, tra le quali c’era una certa “ragazzina” della quale non ricordo il nome, che era figlia di un certo “operaio” che era il migliore antennista che avessimo in azienda. Siccome però lui indossava la tuta blu era un “operaio” ma se non ci fosse stato lui alla S.M.A. a mettere a punto le antenne avremmo avuto difficoltà e non da poco. Assumiamo la figlia la quale per cominciare va a fare l’aiuto dell’aiuto dell’aiuto di una segretaria. Esagero, ma voglio dire che come lei ne potevamo trovare altre 70 uguali mentre del su’ babbo no. Passano 3 mesi e una mattina mi arriva il capo del consiglio di fabbrica: “dottore c’è una situazione qui che bisogna trovare un sistema per sgarbugliarla”. “Vede dottore non è possibile che se il nostro miglior «operaio» si ammala si cessa dal momento che sta a casa di pagargli il salario perché lui è un operaio in tuta blu e lavora con le mani! E che mani! E se la figlia di lui si ammala le si continua a pagare lo stipendio perché quella è un’impiegata! C’è qualcosa che non quadra”.

Ci ho messo meno di tre giorni, e per questo aspetto contrattuale li ho fatti tutti uguali!

L. – Tutti, operai e impiegati?

F. – Tutti, da quel momento chi si ammalava “da operaio” non si vedeva interrompere il pagamento del salario.

L. – E l’Associazione Industriali?

F. – Io non ne parlai. Un po’ di vibrazioni forse lì per lì!

L. – E ci credo!

F. – In realtà ci fu silenzio.

Alla S.M.A. tutti gli operai come gli impiegati quando andavano in malattia continuavano a prendere la paga e la società si rivaleva quando arrivava il rimborso dell’Inam, e non mi è costato nulla!! Sai invece cosa ha voluto dire questo? Che io con i dipendenti ho acquisito un immagine di giustizia, di equità, non dico che dopo ho fatto il bello e il cattivo tempo lì dentro, ma certo ho acquisito credibilità, perché tutte le volte che c’era un problema di giustizia, di equità sapevano come mi sarei atteggiato. Con le rappresentanze sindacali sostenevo questo: “forse non riuscirò sempre ad essere giusto, ma state sicuri che farò di tutto per esserlo!” Tutto il mio comportamento era improntato a questo criterio con l’aggiunta che quando dicevo che qualcosa assolutamente non si poteva fare normalmente mi credevano e non insistevano.

Quindi mi è capitato alla S.M.A. quello che capitava in Bassetti, che i dipendenti non volevano fare sciopero, volevano stare dentro nei giorni di sciopero e chiudere i cancelli. Come se fosse stato possibile!

L. – Ah! Ah! Ah!

F. – Ma sai che ho avuto gente alla S.M.A. che mi ha chiesto di portarsi la branda in ufficio per poter sorvegliare anche di notte gli apparati che stavano facendo le prove di durata!

I collaudi di durata continuavano ininterrottamente per molti giorni, e gli ingegneri responsabili si alternavano a sorvegliare gli apparati in funzione anche la notte, riposando a turno sulla branda. Certo era gente speciale. L’avevo capito fin da prima di accettare l’incarico. “Gente vispa” avevo detto a Mara rientrando a Milano dopo la prima visita e lei si era sentita morire all’idea di dover cambiare un’altra volta casa e città.

L. – Deve essere stata veramente gente in gamba e poi di buona volontà.

F. – È vero! Ora in questo contesto fertile e vivacissimo ti arriva un tizio che ne sapeva una più del diavolo in materia di gestione al quale capita fra l’altro di comprare il 25% di una società che si chiamava DATAMAT Ingegneria dei Sistemi, per l’integrazione di sistemi e che tu conosci.

L. – Quella di Roma.

F. – Quella a Roma e oltre ad acquisirne una partecipazione come S.M.A., ci ho fatto anche il Presidente per 7 o 8 anni. Dopo qualche anno mi sono reso conto che DATAMAT, con la sua organizzazione, ogni anno raddoppiava il fatturato. Ai primi anni di vita di una azienda la cosa è normale ma quando cominci a passare da 3 a 6 miliardi il quarto anno la cosa ti fa pensare. Il 100% di incremento fa riflettere quando i valori assoluti cominciano ad essere importanti, perché alla S.M.A. invece, se ero bravo riuscivo a fare il 10 o 15% e duravo una fatica. Allora mi sono domandato: alla DATAMAT c’erano 20 persone e facevano 10 miliardi e di qua avevo più di 450 persone che ne facevano 30. La domanda che mi ponevo era: ma è normale questa situazione? Questi raddoppiano tutti gli anni il fatturato e incrementano di poco i dipendenti e io duro sempre più fatica. Eravamo ai primi anni ottanta. Non solo: loro un anno prendevano il contratto per il trattamento a terra dei dati del satellite Sirio, un anno prendevano un contratto per l’allenatore tattico per la Marina Militare, un anno prendevano il contratto per la rilevazione della segnatura elettromagnetica di tutte le navi del Mediterraneo e il simulatore di un elicottero Agusta e un grosso contratto per la gestione di un segmento di attività bancaria e via e via e via, ossia tutto quello che capitava che rientrasse in un discorso di ingegneria di sistemi complessi, si prendeva.

L. – Ci si attrezzava per farlo?

F. – Non c’era nemmeno bisogno, avevano gente con la mente fatta apposta per questo tipo di progetti-realizzazioni, come ce l’avevano quegli 80-100 ingegneri della S.M.A. che facevano quello stesso tipo di lavoro. Soltanto che per quelli della S.M.A. tutto era concentrato su sistemi radar e dintorni. Dovevano fare o ricevitori o trasmettitori o antenne o tutte le altre cose chiusi dentro un imbuto molto stretto. Non solo, occorreva anche che il mix delle cose da realizzare fosse compatibile con le specializzazioni e le capacità della produzione e del montaggio dove operavano due terzi dei dipendenti.

Questo tipo di considerazioni derivate da DATAMAT dopo 5 o 6 anni di prossimità fra le due società mi dette lo spunto per cominciare a buttar giù le linee di un progetto che doveva rivoluzionare la struttura della Società fiorentina. Mi sembra di avertene parlato quando era ancora un embrione di progetto nel 1980.

L. – Forse sì, non ricordo. Mi ricordo forse più tardi, doveva essere la fine del 1981.

F. – Ora salto tutta la parte centrale della mia attività alla S.M.A. Arriviamo diciamo al 1981. La struttura matriciale che avevamo montato aveva funzionato benissimo per quasi 7 o 8 anni e continuava a funzionare bene, ma rischiava di non funzionare più da lì in avanti. Rischiava di non funzionare più perché con l’andare del tempo si rivelava come una struttura troppo rigida malgrado le sue caratteristiche di dinamicità e tutti gli sforzi di flessibilità da parte delle persone.

D’altra parte in quel momento la S.M.A. guadagnava talmente tanto che non si sapeva nemmeno più bene quanto. Nel 1982 il Presidente del Collegio Sindacale, e tu sai che tipo era, mi chiamò e mi disse che non si poteva continuare con una politica di bilancio che minimizzasse i profitti. Avevo i lavori in corso che a suon di svalutazioni, tendevano sempre più a zero. Come a dire che stavo producendo oggi quello da fatturare domani. Impossibile da sostenere nei confronti di chicchessia, visto che il tempo medio di evasione ordini era di oltre due anni!

Morale della favola quando preparai il progetto che anche tu conosci perché poi mi desti molti validi suggerimenti, che come ricorderai chiamai SiSMA, che nelle intenzioni voleva dire Sistema S.M.A. ma che dopo mi resi conto essere proprio un nome sbagliato per l’inevitabile richiamo al terremoto...

L. – Ma chi lo pensò quel nome?

F. – Non ricordo, forse io o forse Bertini che era quello delle sigle. Comunque fu un errore e non il solo.

L. – Però suonava bene.

F. – Quello che avevo progettato con il SiSMA (con la i minuscola) era comunque a quell’epoca molto innovativo ma difficilmente leggibile per chiunque, mentre oggi, a quasi 15 anni di distanza, è pane quotidiano per tutti gli esperti di organizzazione. Oggi ci sono anche parole specifiche che identificano quello che io allora ero costretto a descrivere con frasi articolate e giri di parole, forse anche arzigogolate: outsourcing e strutture nodali o strutture a rete all’epoca erano parole inesistenti per indicare modalità e formule organizzative che se forse già esistevano certamente erano molto inusuali, relegate al massimo in qualche anfratto del mondo accademico. Alcune delle attività previste nel mio progetto addirittura potevano apparire al limite del lecito e del consentito; su questo rischio in particolare, ricorderai Luciano, che mi rivolsi a te per un parere e tu mi dicesti che non ti sembrava ci fossero contenuti giuridicamente rilevanti. Sono però quelle strutture e quei sistemi organizzativi che allora volevo introdurre in S.M.A. che hanno, negli anni a noi più vicini, dato flessibilità e possibilità di sopravvivere alle industrie di tutti i paesi industrializzati. Su questi concetti, tu lo ricorderai, era fondato il SiSMA, il Sistema S.M.A. concepito agli inizi degli anni ’80 e poi portato in Consiglio agli...

L. – SiSMA. Parola traditrice ma contenuti giusti, questo stai dicendo?

F. – Si. Morale della favola ci sono stato dietro due anni e più, per convincerli. Ho spiegato cosa volevo fare, che era quello che oggi si fa abitualmente. Nel SiSMA c’era l’introduzione del processo di outsourcing, a quell’epoca non si sapeva nemmeno cosa fosse. Si partiva dal concetto allora inesistente di core business per decentrare tutto il resto.

Io sostenevo che bisognava tenere dentro alla S.M.A. solo le funzioni essenziali, la ricerca, lo sviluppo, l’ingegneria, l’attività commerciale e di vendita, tutta l’affidabilità (il controllo di qualità), il coordinamento dei fornitori, i collaudi in entrata e in uscita e l’assistenza post vendita, l’amministrazione e la finanza.

Tutto il resto, i montaggi, la meccanica e le produzioni in genere, andava organizzato fuori. E cosa c’era di meglio da ogni punto di vista che passare a terzi quella parte della nostra organizzazione già funzionante e collaudata per quei segmenti di attività e consentire che i subentranti, oltre ad avere un lavoro garantito da noi per almeno 5 anni, potessero anche guardarsi in giro per servire altri con le stesse forze di lavoro e la loro specializzazione?

Avevo già fatto tanta strada su questa linea da quando ero arrivato in S.M.A., cominciando col mandare fuori in autonomia i falegnami che facevano le casse di imballaggio, poi la mensa, poi la sorveglianza, poi le macchine a controllo numerico e parte dei pre-assemblaggi, e tutte queste funzioni erano state trasferite all’esterno in maniera soft ottenendo incrementi di efficienza e lo stesso livello di qualità a costi notevolmente inferiori. Ora bisognava concludere in grande stile.

C’era nel progetto anche la creazione di una struttura organizzativa flessibile e adattiva inventata di sana pianta e che oggi si chiamerebbe struttura nodale, proiettata all’esterno delle mura aziendali e che avrebbe consentito come nessun’altra di adattarsi e di aderire alle esigenze del mercato. Avrebbe consentito quella snellezza di organizzazione e quella rapidità di decisioni che occorrevano se ci si voleva convertire in una società reattiva e pronta a dare risposte di alta tecnologia le più varie ed in tempi ristrettissimi ad una clientela altamente sofisticata e diversificata.

In fondo la DATAMAT era la ispiratrice ed il modello. Forse con Giglio e compagni avremmo anche potuto giocare qualche carta in più insieme una volta attuato SiSMA.

Avevo circa 300 persone addette ai montaggi eccetera e per rifornire in termini di carico di lavoro, quelle 300 persone che costruivano radar, dovevo per forza impegnare i 200 ingegneri e periti della Società a ricercare, progettare, ingegnerizzare e vendere il prodotto radar e niente altro. Un vincolo che ogni giorno diventava sempre più duro e ingessante e che a breve non avremmo potuto più sostenere.

Per cui andai in Consiglio e presentai SiSMA: dopo una sintetica indicazione delle linee direttrici fatta con un anno di anticipo e approvata, la prima presentazione formale fu il 27 maggio 1982 e fu un successo.

Lo stesso programma che presentato e ripresentato per successive richieste di approfondimento, dopo un anno e passa di analisi, di precisazioni, di prove e controprove alla fine venne letto solo come: “si devono far fuori 300 persone che impastoiano, si divide in due la società, in una ci metto quelli che non voglio più e si trova chi la compra”. Amen. Una interpretazione brutalmente esatta ma abbastanza riduttiva rispetto sia alla gravità del problema che si profilava in una prospettiva un po’ più lunga, guardando un po’ al di là del proprio naso, sia alla articolazione e complessità delle soluzioni fortemente innovative studiate e prospettate nel progetto-programma che venivano proiettate sui due successivi trienni.

Certo, cosa che mi fu rinfacciata, io avevo anche trovato e proposto un potenziale compratore del 50% della parte da scorporare perché mi sembrava un punto di concretezza del progetto e lo avevo trovato senza problemi perché potevo garantire facilmente da tre a cinque anni di lavoro. Come quello da me segnalato, di acquirenti se ne sarebbero facilmente trovati un’altra mezza dozzina e l’acquirente avrebbe avuto tutto il tempo per cercarsi altri clienti, di consolidarsi e allargare la sua attività, e comunque noi saremmo rimasti sempre il loro più grande cliente e, volendo, un grande azionista.

Al trascorrere del tempo, in Consiglio c’è stato prima un progressivo affievolirsi degli entusiasmi iniziali, poi una sempre più nutrita richiesta di precisazioni e approfondimenti, poi un progressivo sollevar di eccezioni e infine una levata di scudi che ancor oggi non riesco a spiegare. Forse si spiega solo a posteriori con gli interessi di alcuni azionisti che privilegiavano la propria posizione rispetto a quella della azienda e di altri che avevano interessi che configgevano con quelli della Società. Comunque fosse e chiunque sia stato, chi ha pagato veramente questa “non scelta” è stata la Società e, più di tutti, i dipendenti.

Comunque, morale della favola è che non sono riuscito ad andare avanti.

L. – Hanno avuto paura.

F. – Non so. Non sono riuscito a portarla avanti, non sono riuscito a convincerli e invece sono certo che sarebbe stata la fortuna di tutte e due le società.

L. – Perché secondo te non hanno approvato?

F. – Perché non c’erano le controparti giuste ed io forse avevo presentato male il progetto.

Sai la storiella del Francescano e del Gesuita?

L. – Sì, sì la so.

((NdR) Un gesuita e un francescano viaggiano in uno scompartimento ferroviario, uno di fronte all’altro. Tutti e due pregano leggendo il breviario. Il gesuita fuma. Ad un certo momento il francescano si rivolge al gesuita:

– Fratello hai il permesso di fumare quando preghi?

– Si fratello, ho il permesso.

– Ma guarda che differenza fra due ordini monastici, io l’ho chiesto tante volte ma me lo hanno sempre negato!

Ritorna il silenzio ed i due continuano a pregare. Dopo un po’ il gesuita si rivolge al francescano e gli domanda:

– Ma cosa gli hai chiesto esattamente fratello?

– Gli ho chiesto se mentre pregavo potevo fumare e mi hanno sempre detto di no.

– Ecco il perché!

– Io gli ho chiesto se mentre fumavo potevo pregare e mi hanno detto subito sì!

F. – Ecco la storiella dimostra che nella maggioranza dei casi la risposta dipende da come si pone la domanda. Io la domanda l’avevo fatta male. Non tutti e non sempre si può essere Gesuiti!

Forse se ci fosse stato qualcun altro che invece era morto un anno prima, avrebbe avuto maggiore credibilità, forse sarebbe stato lui stesso più preparato a capire. Chi sa. Forse io che ero l’operativo mi trovavo nelle condizioni di essere il meno convincente, potevano pensare che non avessi adeguata obiettività nel valutare la situazione.

Comunque resta il fatto che allora io proponevo due cose che oggi sono considerate normali: la struttura nodale e l’outsourcing. Ero avanti di quasi 15 anni se consideriamo che ho cominciato a parlarne con te alla fine del 1980. Non potevo essere capito. Nemmeno io riuscivo a razionalizzare completamente la proposta. Questo forse è stato il problema vero.

Oggi quando mi sono sentito dire da uno che non ci aveva creduto, che avevo proposto SiSMA perché avevo previsto la caduta del muro di Berlino m’è venuto veramente da ridere. Ma come avrei fatto nel 1981 a prevedere una cosa che avvenne nell’89! Magari avessi tali capacità!

No, no, avevo intuito, anche attraverso l’esperienza DATAMAT, che certe attività bisognava farle con una struttura che avesse un’elasticità maggiore ed anche con una filosofia di approccio del mercato meno vincolata dal retroterra di produzione.

Mi levi una curiosità Luciano? Riesci a seguire quando parlo di queste cose?

L. – Si abbastanza per una idea complessiva e per una generale valutazione. Certo ti ci sarebbero voluti allora degli interlocutori più evoluti.

F. – Forse. Ma io quelli avevo, e sarebbe dovuto toccare a me fare la domanda nel modo giusto. Quindi è forse solo colpa mia. Certo io ero sincero e credevo a quello che proponevo, non avevo secondi fini. Allora credetti che anche loro fossero su posizioni analoghe, sinceri e senza secondi fini e pensai che via il sottoscritto avrebbero potuto trovare ed applicare altre soluzioni per loro più accette. Oggi, considerato quello che è accaduto sono sicuro di no e certamente le soluzioni gestionali che furono adottate dopo la mia uscita e le scelte di uomini posti alla guida furono una tragedia e la decisione di cedere in toto un’azienda delicata come la S.M.A. ad un azionista come Breda Finanziaria mi fece pensare allora come oggi ad un elefante che entrava in un campo di fragole.

E qui verrebbe a proposito la mia teoria delle posate che tu conosci.

Riflettendoci oggi penso che anche se ci fosse stato ancora Duccio Cangioli, forse avrebbe avuto difficoltà pure lui a far passare SiSMA anche se quando ne parlammo per brevi cenni nei primi momenti in cui cominciai a riflettere sul caso, mi parve convinto. Ma all’inizio anche gli altri erano entusiasti. Comunque non ci fu verso. Io ce l’ho ancora il fascicolo del progetto SiSMA. Mi vien la tristezza quando mi capita di guardarlo, perché oltre a tutto era un progetto talmente studiato, approfondito e dettagliato che forse risultava dispersivo e non focalizzava bene le idee forza. Se allora io fossi riuscito a fare con loro il discorso che oggi sto facendo con te forse li avrei convinti. Non era che tutti fossero contrari.

L. – C’era qualcuno che era d’accordo con te.

F. – Si qualcuno c’era che guardava a SiSMA con interesse ma ci fu il nucleo base, lo zoccolo duro, che non mi seguì. E nelle aziende sono i nuclei portanti quelli che decidono. I voti si pesano, diceva con ragione Cuccia. Forse c’erano anche interessi di ordine diverso che io non conoscevo, forse qualcuno voleva vendere, forse qualcuno voleva comprare, e scombussolare tutto come prevedeva SiSMA non avrebbe aiutato sul breve periodo un’ipotesi del genere. C’era qualcuno che pensava, anzi non solo pensava, lo ha scritto anche sul giornalino aziendale, La SMAnia di cui sono molto orgoglioso per averlo a suo tempo autorizzato:

Poteva fare a meno del Samoggia che impicciava e che le cose senza di lui sarebbero andate bene ugualmente.

A questo proposito se non ci fosse da piangere, e devo confessare che prima di lasciare la S.M.A. mi capitò di piangere, mi verrebbe da ridere, perché un giorno che ero a cena da Carlo Lastrucci, uno degli ospiti che non avevo mai visto in vita mia, poi ho saputo che si chiamava Andrea Ruggiero, abitava a Fiesole e lavorava alla Deloitte, quando mi hanno presentato mi ha detto “io la conoscevo solo di nome dottore, non l’avevo mai incontrata quando era alla S.M.A.” ed ha aggiunto rivolgendosi ai presenti, “questo è Samoggia che era amministratore delegato della S.M.A. ma lui “era la S.M.A.”, via Samoggia morta la S.M.A.!!” lo disse così come te lo dico ora. Non sapevo dove guardare. “No” – dissi io – “ma no, non è vero”, perché non era vero davvero! Poteva essere un’impressione ma non era vero.

(NdR) La teoria delle posate dice che ci sono dirigenti di azienda di vari tipi, come le posate. Ci sono dirigenti cucchiaio, dirigenti forchetta, dirigenti coltello, coltello da pesce, gancino per le zampe delle aragoste, schiaccianoci, mollette per prendere le chiocciole ecc. Il dirigente pinza per le chiocciole lo devi impiegare per attività specializzate, quello forchetta è valido per funzioni più vaste e generali, ma se scegli un dirigente cucchiaio per mangiare gli spaghetti non puoi pretendere che funzioni; e quando usi il cucchiaio a tavola e non ti funziona non dai la colpa al cucchiaio e nemmeno agli spaghetti, è colpa tua che lo hai scelto per una funzione inadatta. Lo stesso vale per i dirigenti.

– Ma tutte le persone che conosco io alla S.M.A. la pensano abbastanza così.

F. – Non è vero! Non era vero! Però era vero il fatto che in quel momento la S.M.A. avrebbe potuto diventare in un rapido futuro una Superdatamat. Questo sì.

E che la DATAMAT che in quel momento faceva poco più di 10 miliardi di fatturato sia arrivata oggi a fare quasi (mi pare) 50 miliardi fatturato ed ha una proiezione a 100 a 4-5 anni e sarà in condizioni di quotarsi in Borsa è un fatto incontrovertibile. Noi eravamo allora a 40 miliardi e quindi immaginiamoci cosa sarebbe potuto succedere se io fossi riuscito a realizzare SiSMA, a fare lo scorporo, a dividere le attività e a convincere quelli di Roma, di cui avevamo il 25% a metterci tutti insieme. Si poteva arrivare a 2-300 miliardi e saremmo stati un altro tipo di società. E forse ci sarebbe ancora oggi una S.M.A. DATAMAT a Firenze o a Roma.

D’altra parte, diciamo la verità, c’è stato un gruppo di azionisti, tutti i privati, che è riuscito a vendere quella società, dove forse erano stati investiti in tutto 5 miliardi o poco più, al valore di circa 100 miliardi. Una bella cifra. “Cappello!!!. Tanto di cappello!”

L. – Macché cappello, hanno condannato la società.

F. – Forse hanno condannato la società, lo sostiene anche Mara e molti altri, però gli azionisti privati hanno raccattato una brancata di quattrini il che, per chi la guarda dal punto di vista del puro business, significa “giù il cappello”.

Poi io e te la possiamo pensare anche diversamente e con noi tanti altri e ci saremmo comportati diversamente, ma questo nostro modo di pensare ci fa vedere a volte le cose in un’ottica economica strabica, anche a causa di una cultura dominante.

Comunque per concludere, il discorso è questo. Quella era una società che aveva tutta una serie di caratteristiche positive ma era arrivata ad un punto dove le probabilità che succedesse quello che le è successo, non modificando nulla della sua organizzazione, erano abbastanza elevate. Visto come funzionava una società come la DATAMAT che avrebbe potuto essere copiata in S.M.A. sotto il profilo organizzativo e della filosofia di gestione, io avevo raggiunto il convincimento che un radicale cambiamento era tassativamente necessario.

La nostra organizzazione era in piedi da otto anni e pur all’avanguardia, era invecchiata. Le organizzazioni delle aziende non vanno mai lasciate invecchiare. Vanno cambiate prima che invecchino.

Avrei continuato a fare radar ovviamente, ma avrei potuto anche prendere ordini di altre apparecchiature o meglio di altri sistemi perché non sarei stato impastoiato dalla struttura produttiva. In altre parole, se mi capitava di fare tutto il data handling di un satellite scientifico, avevo gente che lo avrebbe potuto fare. Tutta una serie di lavori che OTO Melara, Agusta, Selenia e altre grandi, così come le varie Forze Armate proponevano a DATAMAT e che ha necessitato tempi più lunghi e fatica maggiore per svilupparsi, si sarebbero potuti prendere noi, o insieme, con la nostra indiscussa credibilità tecnica.

Avremmo avuto orizzonti di mercato più ampi in cui spaziare.

maggiore elasticità. Non l’avevamo e per assurdo l’avevamo addirittura in misura minore degli altri perché eravamo organizzati molto bene dentro una struttura che funzionava alla perfezione ma che per questo ci irrigidiva. Bisognava perciò avere il coraggio di tagliare tutta una serie di nodi gordiani. Non ci

sono riuscito e visto quello che è accaduto, me ne rammarico ancora di più. Comunque quella della S.M.A. è stata per me un’esperienza entusiasmante.

L. – Sicuramente l’acquisto da parte di Breda non è stato un buon affare.

F. – Quello addirittura è andato in senso contrario a quello che era il mio orientamento.

Mettiamo pure una pietra sopra alla gestione nel periodo dalla mia uscita fino al passaggio alla Breda, ma proprio questo passaggio è stato il compimento della tragedia.

Tu sai come la penso sulle Partecipazioni Statali ma il caso S.M.A. va al di là di quel mio pensiero. La S.M.A. era un fiore delicato, di gestione difficile. Piena di “primedonne” vere, nel senso di valide, ciascuna nel proprio ruolo e tutte unite in un coro stupendo ma pur sempre “primedonne” e dall’altra parte, queste primedonne, hanno trovato il brontosauro, e per di più un brontosauro che stava per essere investito dalla bufera.

(NdA anno 2015) A quel momento, mentre parlavo con Bausi, non conoscevo i dati della DATAMAT e avevo sonoramente errato per difetto. Si conoscono oggi i dati veri da cui si può facilmente dedurre che anche il prezzo di 100 miliardi non fu l’affare che sembrava e che un po’ più di lungimiranza avrebbe consentito guadagni molto maggiori e, cosa più importante, di non distruggere un gioiello d’azienda.

L’elefante nel campo di fragole, come ho detto prima e per di più in mezzo alla bufera! Ma in compenso gli avevano laccato di rosso le unghie perché si mimetizzasse meglio fra le fragole!

Anche il nostro rapporto con i clienti era del tutto particolare, da artigiani dell’alta tecnologia, alla Carrara. Così come il nostro rapporto con i dipendenti tutti, studiato oserei dire a misura di singolo dipendente, eravamo agli antipodi di quello che usualmente accadeva nelle Partecipazioni Statali.

Forse “Isola Felice”, come io l’ho definita una volta, era eccessivo come appellativo, ma certo era un’“Isola Serena”. Potrei raccontarti tanti casi e tante cose su questo tema, ma oggi è tardi e dobbiamo finire. Un giorno proverò a farlo.

L. – Comunque la vendita ebbe qualcosa di strano.

F. – Per gli azionisti andò benissimo, il prezzo pagato fu esorbitante, inspiegabile senza fare delle malignità, mi correggo, forse ci furono degli innamoramenti...

L. – Politici, innamoramenti politici intendo.

F. – Sai quando c’è di mezzo l’amore, tutte le valutazioni razionali saltano. Io ho provato a calcolare un prezzo mettendoci anche il cuore, ma non sono mai riuscito ad arrivare a quello pagato. E sai che la conoscevo bene. Avevo, come sai, anche un buon rapporto con Breda Finanziaria; in particolare con il Presidente e con il Direttore Generale, ma sull’operazione di acquisto della S.M.A., a mio giudizio, loro persero il controllo. Stefanini, presidente onorario di Oto Melara e dopo l’uscita mia e di Carrara, anche Presidente di S.M.A., dominava da una parte e di qua sappiamo chi c’era interessato a tirare le fila. Quelli di Breda di Milano avevano con EFIM a Roma meno contatti di Stefanini e si videro sfilare il giocattolo di sotto il naso. Qualcosa di simile d’altronde era accaduto, se ben ricordi, anche con la Galileo. Dopo l’acquisizione era stata la OTO Melara che alla fine aveva dominato in termini di scelta del ii potere

Certi discorsi fatti all’inizio dal Presidente di Breda con me, alla conclusione finirono in niente anche se, da parte mia, senza rimpianto.

Finché sono stato io alla S.M.A., ho fatto in modo che il rapporto societario fosse tenuto dall’azionista Breda Finanziaria e non da OTO Melara. Mi andava bene così anche perché avevo OTO Melara come cliente e non era opportuno averla anche come azionista, anzi sarebbe stato controproducente.

Comunque, ritornando a bomba, e facendo un cenno al periodo centrale della mia gestione quello che mi piacerebbe scrivere un giorno o l’altro, è proprio questo. In quel periodo durato circa 10 anni, si era creata alla S.M.A. una sorta di situazione magica, che non era sorta così per caso: era nata dalla felice combinazione di un terreno molto fertile fatto di gente molto sveglia, di gente molto preparata tecnicamente e da un coordinamento strategico e da un rapporto manageriale di avanguardia. Questa era la realtà, e il rapporto manageriale di avanguardia era tale che è difficile precisarne i termini senza entrare in dettagli che, oltre a portar via tempo sono anche noiosi. Ma qualcosa si dovrà pur dire un giorno o l’altro.

Con impegno e molti sforzi ero riuscito a creare un gruppo dirigente coeso. Difficile fu creare questa coesione specialmente al vertice. Ricordo quante volte sono dovuto tornare con i tre Direttori sul fatto che erano le tre anime della S.M.A. e che la S.M.A. aveva bisogno di tutti e tre per vincere le proprie battaglie; le tre colonne, i tre pilastri su cui sorgeva l’edificio che stavamo costruendo. Non era sempre facile, ma siccome si aveva a che fare con persone intelligenti alla fine si raggiungevano condizioni valide.

Puccini mi raccontava una sera, tempo fa, questo: “quando ho detto a quelli di Galileo che noi alla S.M.A. nel 1974 utilizzavamo gli psicologi per fare le selezioni degli ingegneri non mi credevano” e invece era la realtà, una delle tante realtà di avanguardia, come quando per disegnare il marchio S.M.A. ho utilizzato una delle più grandi e creative agenzie pubblicitarie di Milano, ma guidandola su un terreno che era nuovo anche per loro. Quando sono arrivato alla S.M.A. non c’era nemmeno un’ombra di marchio perché si diceva che nel nostro settore non ce ne era bisogno. E quello introdotto da me fu studiato per sei mesi e simbolizzò la spazzata del radar stilizzata, tutto in bianco e nero ma “condito” con due quadratini rossi fortemente personalizzanti. Poi accadde che tutti quelli che lo vedevano restavano colpiti, era diverso da tutti gli altri e “chiamava” anzi “urlava”. Ad un certo punto divenne il marchio dei due quadratini rossi. Oggi, a quarantanni di distanza, un’infinità di marchi hanno un legnetto rosso, una virgola, un tondo, un triangolino.

C’era poi la preparazione dei dépliant pubblicitari, la presenza continua su riviste specializzate e, dall’altra parte, l’organizzazione del lavoro, la razionalizzazione dei flussi, l’assicurazione della qualità non come un’etichetta appiccicaticcia ma come un’attività consustanziale al prodotto; metodi, oltre che moderni, anche corretti per determinare i prezzi di vendita, per valutare i lavori in corso, per fare bilanci seri, per controllare la gestione, e per finire – ma ci sarebbe da andare avanti per ore – al Sammartino nelle sue varie versioni e destinazioni, come simbolo di identità aziendale ed agli incontri di Natale con la Direzione, che creavano il coinvolgimento di tutto il personale. “Tiriamo la fune tutti dalla stessa parte!” era uno dei miei slogan.

Tutto curato fin nei minimi dettagli, con la collaborazione di Bertini, con Corsello e i suoi, proiettati entusiasticamente sul mercato e con Piattelli che rappresentava per tutti il riferimento scientifico e tecnico di innovazione.

Quando sono arrivato non esisteva il budget, non esistevano previsioni strategiche di medio e lungo periodo. Ho avviato tutto questo. Durante la mia gestione si andava avanti a forza di previsioni triennali aggiornate ogni anno, e non era nemmeno tanto difficile, una volta fatta l’esperienza, perché il portafoglio ordini era sempre lungo e importante e quindi le previsioni vere riguardavano uno o due anni e per di più i più lontani. Ma insomma viaggiavamo avendo la rotta tracciata sapendo dove si stava andando.

C’erano delle condizioni di lavoro interne eccezionali che si erano venute creando già nella seconda metà degli anni ’70, per cui avevamo raggiunto una forte e vera credibilità esterna. Abbiamo venduto radar alla US Navy. Abbiamo venduto contratti di ricerca a stati esteri, cose non da poco anzi, più uniche che rare, nel settore della Difesa. Ma la S.M.A. aveva raggiunto una fortissima credibilità internazionale e queste cose erano possibili.

Altra cosa, eravamo piccoli rispetto a OTO Melara, Selenia, Cantieri e via dicendo e dovevamo far cose da pazzi per farci vedere, così inventammo, su tuo suggerimento, le “cure per crescere” che io preferivo chiamare “colpo delle centomila pistole”** ma che poi ho chiamato “cortine fumogene”, che ci risolsero in larga misura il problema.

Cene e incontri importanti che coinvolgevano grandi personalità italiane ed estere, “avere Firenze come centro di attrazione”, e presenze rilevanti per farci conoscere e dare un’impressione di forza, di maggior dimensione e un po’ anche di potere che, alla fine, non disturba.

L’essersi stabiliti in una villa del ’400 prima, ma ancor più con l’aggiunta degli splendidi spazi dell’intervento Spadolini, si presentava molto bene. I reparti efficienti e le produzioni ordinate e organizzate. L’idea degli incontri aziendali annuali della S.M.A., nei quali si raccontava a tutti i dipendenti che cosa si era fatto durante l’anno e cosa si sarebbe fatto l’anno successivo, erano nello stesso tempo una sorta di gratificazione per tutti i dipendenti e un’informativa sulle strategie in atto e future sulle campagne pubblicitarie.

Credo di averti fatto una buona sintesi delle mie considerazioni, sulla vicenda essenziale della S.M.A., incompleta certamente, ma sufficiente. Certo per fare un panorama intero ci vorrebbe un libro, e chi sa che un giorno o l’altro non mi decida a scriverlo.

Vorrei solo aggiungere una considerazione finale che è questa: nel 1973-1974 il mio ingresso ha portato un gruppo di persone, molto preparate tecnicamente ma poco attrezzate dal punto di vista manageriale, a far sì che l’azienda facesse un balzo in avanti di notevolissima entità. Questo balzo avanti ha consentito alla società un forte sviluppo (da 2 a 40 miliardi di fatturato) passando dalla piccola società italiana a servizio della nostra Marina Militare, a una nota società di livello internazionale e il conseguimento di situazioni tali da richiamare l’idea di “isola felice” e di “momento magico”.

A dieci anni di distanza, nel 1983 quando ci sarebbe stato bisogno di un ulteriore balzo in avanti che avrebbe potuto posizionare la S.M.A. un’altra volta in una collocazione strategica determinante e di sicurezza, molto superiore a quella già raggiunta, non riuscimmo a farlo.

In quel momento, inoltre, c’erano ancora le condizioni economiche e di mercato, manageriali e tecniche, di affiatamento e coesione del top management, di fiducia di tutti i dipendenti, c’erano le risorse, c’erano le idee e la progettualità e alcune intuizioni felici e di avanguardia che avrebbero permesso di farlo. Mancò all’appello la compagine sociale, diversa sostanzialmente da quella del 1973 e diversa sia per eventi esterni specifici sia per capacità decisionali e di scelta, certo per carenza di coraggio imprenditoriale.

Mi viene da pensare che nel 1973, Luigi Pecci che era stato l’iniziatore e colui che concretizzò l’operazione S.M.A. e con il quale avevo trattato il mio ingresso, pur scomparso improvvisamente subito dopo l’acquisizione della Società, doveva aver lasciato una forte eredità spirituale e di indirizzo, doveva aver dato delle dritte che il cognato, Gherardo Cangioli, ingegnere elettronico, doveva conoscere e che con mano felice riuscì a concretizzare e portare avanti fino alla sua scomparsa. Egli fu, per circa 10 anni, l’uomo chiave e di riferimento della compagine dei soci privati, il consigliere di Amministrazione capofila dei privati, persona preparatissima, coautore del successo e che ebbe con me un rapporto di fiducia e di stima sempre ricambiata.

Nel 1984 prevalse l’indecisione di molti e forse l’interesse personale di alcuni. C’era per certo qualcuno che voleva vendere e monetizzare e c’era, altrettanto certo, qualcuno fortemente interessato a comprare il gioiello. Il mancato balzo in avanti con il conseguente mancato diverso posizionamento strategico e, all’opposto, di inserimento in un carrozzone a partecipazione statale, provocarono tutto quello che è accaduto e per i dipendenti dell’azienda non solo terminò il “momento magico” ma “l’isola felice” si mutò in una “collina di tribolazioni” un vero e proprio Calvario.

Al contrario, per gli azionisti privati, ci fu l’evento fortemente positivo della legittima monetizzazione del capital gain maturato con il lavoro di 10 anni di 500 persone di eccellenza, e si liberarono, in fondo, di una società che si erano resi conto, nel breve intervallo di gestione in presa diretta, che non era né facile né semplice, non era un’industria civile normale ma un oggetto complesso e di difficilissima manovrabilità.

Quante volte mi sono tornate alla mente in questi ultimi anni le parole di Lorenzo Fernandes in una delle mie prime occasioni di incontro con lui: “Stia attento Samoggia perché quelli sono dei cenciaioli e qui si parla di superelettronica!”. Quel giorno quasi ci litigai per prendere le difese dei “nuovi soci” e per qualcuno di essi avevo ragione. Ed anche un’altra sua celebre frase mi torna ogni tanto in mente quando parlandomi di qualcuno di quelli che aveva vicino mi disse: “Vede quello e quello. Mi sono allevato delle serpi in seno” anche quella volta difesi a spada tratta i soggetti chiamati in causa.

Vedeva lontano Lorenzo Fernandes. Vedeva lontano!

Conclusa qui questa narrazione dell’inizio e della fine del mio periodo in S.M.A. occorre d’ora in avanti riempire gli ampi vuoti lasciati da questo monologo e scendere in maggiori dettagli.

** Il “Colpo delle centomila pistole”, per chi come me da ragazzo leggeva i romanzi di “cappa e spada”, consisteva, durante un duello di spadaccini, di raccogliere da terra una manciata di sabbia e gettarla negli occhi all’avversario in modo da offuscargli la vista. Non era proprio un gesto leale ma qui viene usato solo nel senso